Jak zwiększać odpowiedzialność i zaangażowanie pracowników?

Kultura polskich firm przypomina kulturę folwarku.

W ostatnich latach obserwujemy renesans zainteresowania kwestiami kulturowymi. Dzięki intensywnym kontaktom zagranicznym polscy studenci, naukowcy, robotnicy budowlani, informatycy, kierowcy autobusów, dentyści itd. na własnej skórze przekonują się, czym jest odrębność kulturowa.

Z badań przeprowadzonych przez profesora Janusza Hryniewicza i wielu innych opracowań wyłania się specyficzny rys stosunków panujących w polskich firmach, który określany jest jako kultura folwarczna. Kultura kształtuje stosunki pracy w firmach, wzajemne relacje pomiędzy pracownikami a ich przełożonymi, do współdziałania oraz stosunek do dobra wspólnego.

Kod folwarczny

Pracownicy cenią sobie najbardziej pewność pracy, dobrą organizację, dobre stosunki ze współpracownikami i kierownikami, szacunek; oczekują ciepłych emocjonalnie relacji koleżeńsko-rodzinnych; nisko cenią osiągnięcia indywidualne – są one akceptowane tylko pod warunkiem, że nie naruszają nieformalnych hierarchii prestiżu; źle patrzą na wyróżnienia i wyjątkowe sukcesy swoich koleżanek i kolegów. Sukces oznacza często alienację pracownika w swoim środowisku. W takim środowisku innowacje są tępione. Najmniej rozpowszechnionym stylem kierowania w polskich organizacjach jest styl demokratyczny, angażujący pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji. Wśród polskich menedżerów dominują postawy autorytarne, „wodzowskie” lub w mniej radykalnej formie – biurokratyczne. „Wodzowski” styl kierowania jest emocjonalny i mało przewidywalny dla pracowników. (Jan Fazlagić „Folwark wiecznie żywy”).

Kod folwarczny jest jedną z głównych barier w budowaniu kultury współodpowiedzialności w polskich firmach.

Jak przezwyciężać kod folwarku i zwiększać odpowiedzialność i zaangażowanie?

1. Wytworzenie zespołu konstruktywnych przekonań

Odpowiedzialni pracownicy są bardziej zaangażowani i produktywni. Chętnie przyjmują odpowiedzialność za wyniki i nieustannie poszukują sposobów, dzięki którym mogą poprawić swoje wyniki. Każdy menedżer doskonale wie, że najlepsi pracownicy to ci, którzy chętnie biorą na siebie odpowiedzialność. Wyzwaniem dla większości menedżerów jest dowiedzieć się, jak uczynić resztę pracowników równie odpowiedzialnymi jaki ci najlepsi.

Wielu menedżerów robi coś, co jest zupełnym przeciwieństwem tego, co należałoby robić, aby ludzie byli odpowiedzialni – starają pociągać ludzi do odpowiedzialności, które polega na wyciąganiu konsekwencji wobec pracowników za to co robią, rozliczaniu, osądzaniu i karaniu za błędy. To podejście nie działa. Zamiast pociągać ludzi do odpowiedzialności należy wytworzyć w firmie zespół przekonań, które stanowić będą podstawę kultury odpowiedzialności.

2. Eliminowanie skłonności do przypisywania odpowiedzialności zewnętrznym okolicznościom

Ludzie, którzy opierają się odpowiedzialności mają skłonność do przypisywania przyczyn wszystkiego okolicznościom zewnętrznym lub innym ludziom. Przykład: Klient jest niezadowolony z jakości usługi. Dlaczego to się stało?

Możliwe powody wskazujące na unikanie odpowiedzialności:

„ten klient jest wyjątkowo wymagający i sam nie wie, czego chce”

„mógł powiedzieć o co mu chodzi”

„nasz system pracy jest bez sensu i dlatego nie jestem w stanie należycie wykonywać pracy”

Jeśli ludzie myślą w ten sposób wielokrotnie i nie zostanie to zanegowane lub podważone, nabierają niebezpiecznych przekonań, że od nich nic nie zależy. I święcie w to wierzą. Naprawdę. Dotyka ich w ten sposób syndrom wyuczonej bezradności. Liderzy i menedżerowie firmy muszą umieć eliminować postawy wyuczonej bezradności.

Liderzy dostrzegając brak odpowiedzialności u pracownika starają się go „przeciągnąć”, zachęcić do odpowiedzialności mówiąc np.

„Należy zająć się tą sprawą”, „Nie zapominaj, że to jest naprawdę ważna sprawa”, „W tej sytuacji trzeba być odpowiedzialnym i zrobić to i to”. To nie jest dobry styl uczenia odpowiedzialności. Zamiast stwierdzeń i pouczeń powinni stosować pytania.

„Co Twoim zdaniem należało by teraz zrobić?, „Jakie kroki zamierzasz uczynić w tej sprawie”, „Czy były jakieś sygnały po drodze, które zostały zignorowane, że sprawy idą źle?” itp.

3. Docenianie właściwych postaw

Ego pracownika powinno być wystarczająco silne, aby wziąć na siebie odpowiedzialność. Osoby pewne siebie poradzą sobie z przyjęciem odpowiedzialności za błędy. Są wystarczająco silne, aby myśl „popełniłem błąd” nie zniechęciła ich do dalszego działania. Wręcz przeciwnie. Silni ludzie w napotykając bariery będą starali się jeszcze bardziej. Osoby z kruchym ego, niepewne siebie w takiej sytuacji raczej odpuszczą dalsze wysiłki i poszukają zewnętrznych przyczyn niepowodzenia, które ich tłumaczą („nie da rady”, „nie można ominąć tego problemu”, „to jest poza moimi możliwościami”, mój szef mnie zabije, jeśli to mi się nie uda”, „lepiej tego nie będę dotykał, niech zostanie tak jak jest, nie będę pogarszał sytuacji”).

Menedżerowie winni cały czas wzmacniać ego swoich pracowników, budować ich pewność siebie, i poczucie mocy poprzez chwalenie za dobrą pracę, wysiłek, postawy (np. za przyznawanie się do błędów, za branie odpowiedzialności, za unikanie szukania przyczyn zewnętrznych i zwalanie winy na innych. W ten sposób budowane są doświadczenia, dzięki którym pracownicy nabierają przekonań, że warto brać na siebie odpowiedzialność. Kultura odpowiedzialności w firmie to sytuacja, w której osoba, która mówi „Popełniłem błąd” nie jest postrzegana jako nieudacznik.

4. Właściwe środowisko

Ludzie nie mogą być pociągnięci do odpowiedzialności, lecz mogą wybrać bycie odpowiedzialnym. Odpowiedzialność jest naturalnym wynikiem wyboru osoby decydującej się wziąć odpowiedzialność za coś. Pociąganie do odpowiedzialności nie powoduje chęci brania odpowiedzialności lecz jedynie wymusza na pracownikach robienie czegoś, czego wcale nie chcą.

Właściwe środowisko to sytuacja, gdzie ludzie będą reżyserami swojej pracy

Ludzie nie mogą być pociągnięci do odpowiedzialności, mogą tylko wybrać bycie odpowiedzialnym. Ludzie samodzielni – ci, którzy są reżyserami własnych poczynań - postrzegają siebie jako odpowiedzialnych za swoje zachowania i działania oraz efekty tych działań-chcą być pociągani do odpowiedzialności.

Chcą mieć poczucie sensu i własności pracy, którą wykonują,

chcą mieć jakiś swój wkład w to, jak ta praca będzie wykonana,

chcą mieć coś do powiedzenia w jaki sposób będą mierzone efekty ich pracy.

Pracownicy, którzy czują, że nie mają nic do powiedzenia – to ci, którzy są reżyserowani przez innych – mają tendencję do reagowania uległością lub buntem wobec obcej „reżyserii”. Robią to, co muszą robić, i często jest to przeciwieństwem tego, co chcą robić.

Pracownicy „reżyserowani” z zewnątrz czują się wyłączeni z odpowiedzialności za efekty i opierają się braniu odpowiedzialności na siebie. Nie są zaangażowani w to, co robią. Zwykle obwiniają innych lub zewnętrzne okoliczności, gdy wynik ich pracy nie jest zadowalający.

Naturalną konsekwencją „reżyserii” zewnętrznej jest dokładnie to, czego liderzy chcą uniknąć: ludzie samodzielni odchodzą, ludzie niesamodzielni zostają.

Zamiast tego autorytarnego podejścia opartego o ścisłe instrukcje, dużą kontrolę, trzeba oddać część kontroli pracownikom. Jednak wielu menedżerów obawia powierzenia pracownikom odpowiedzialności za definiowanie własnego sukcesu i ustalenia, jak do niego dotrzeć. W wyniku tego strachu, menedżerowie próbują pociągać ludzi do odpowiedzialności kładąc nacisk na zgodność z zasadami i procedurami, tworząc odgórnie cele i standardy jakości wykonania dla pracowników oraz tworząc bodźce mające motywować ludzi do dostosowania się do tych narzuconych norm, celów i sposobów pracy.

Wiele badań nie potwierdza, że ten strach liderów przed oddaniem części kontroli jest uzasadniony. W rzeczywistości badania pokazują, że jest odwrotnie. Pracownicy, których obdarza się zaufaniem i daje się im więcej do powiedzenia w „reżyserowaniu” ich własnej pracy są bardziej zaangażowani , bardziej wydajni, osiągają więcej niż ci, którzy są „reżyserowani” z zewnątrz. Pracownicy, którzy wiedzą, że im się ufa nie chcą zawieść i rozczarować swoich menedżerów.

Podstawą lęku pracowników przed byciem pociągniętym do odpowiedzialności jest obawa przed negatywnymi konsekwencjami braku sukcesu (tą konsekwencją może być także utrata pracy). W takiej sytuacji bezpieczniej jest unikać ryzyka i robić tylko to, co im się każe zrobić i w sposób jaki im się wskaże. Pracując w ten sposób pracownicy unikają kłopotów. Pracownicy, którzy nie akceptują brania na siebie odpowiedzialności nie ufają wystarczająco swoim menedżerom, aby podejmować jakiekolwiek ryzyko związane z samodzielnym działaniem.

5. Budowanie relacji opartych na zaufaniu

Fundamentem kultury opartej na odpowiedzialności jest wysoki poziom zaufania w całej organizacji. Gdy zaufanie pomiędzy kierownictwem a pracownikami jest wysokie, występują następujące sytuacje:

Wymiana informacji odbywa się swobodnie, uczucia i opinie są przedmiotem dyskusji, a ludzie nie mają ukrytych celów.

Oczekiwania są jasne, nieporozumienia zostały omówione i rozwiązane, działania omówiono i uzgodniono, bez potrzeby formalnego procesu.

Doceniane jest zróżnicowanie (poglądów, opinii), pracownicy czują się szanowani za ich wkład oraz mają wkład w to w jaki sposób organizacja może być bardziej skuteczna.

Ludzie dotrzymują zobowiązań, dążą do doskonałości we wszystkim, co robią i mogą liczyć na wzajemne wsparcie.

Menedżerowie nie mogą zbudować odpowiedzialności bez zaufania i przekonania pracowników, że ich większe zaangażowanie w pracę, samodzielność i inicjatywa naprawdę jest potrzebna ich organizacji. Ludzie muszą ufać w to, że mogą liczyć na wsparcie w trudnych momentach, a błędy nie będą traktowane jako powód do obwiniania i karania, a raczej jako dobra nauczka na przyszłość.

Najważniejszym czynnikiem w budowaniu zaufania pracowników jest zrozumienie, że jeśli ty obdarzasz zaufaniem pracowników nie oznacza , że pracownicy będą ufać tobie.

Budowanie zaufania to umiejętność, której trzeba się nauczyć.

6. Przywództwo. Menedżer jako architekt odpowiedzialności

Budowanie kultury opartej na odpowiedzialności może nastąpić tylko, jeśli menedżerowie na wszystkich poziomach organizacji rozumieją swoją rolę jako przywódcy odpowiedzialni za tworzenie odpowiedzialnego środowiska pracy.

Istnieje wiele dowodów, które wskazują, że im menedżerowie stosują więcej kontroli, im większa presja jest wywierana na pracownikach, tym mniej kreatywności, produktywności osobistej odpowiedzialności pracowników.

Dla wielu menedżerów rezygnacja z nadmiernej kontroli jest trudnym wyzwaniem. Jednakże, z drugiej strony, nie należy oczekiwać, że menedżerowie mają całkowicie odstąpić od kontrolowania. To może prowadzić do chaosu. Skuteczna zasada mówi „Kontroluj, tylko to co musisz kontrolować, a nie to, co możesz kontrolować”.

Przywódcy tworzący kulturę odpowiedzialności powinni umieć dać kredyt zaufania tym pracownikom, którzy na to zasłużyli swoją dotychczasową pracą i dokonaniami. Pracownicy tacy są raczej partnerami liderów w osiąganiu wspólnych celów niż podwładnymi, którzy biernie i złośliwie podporządkowują się wymogom.

Krzysztof Pilarczyk
Partner at Today’s Business Learning

WIĘCEJ ARTYKUŁÓW